BOB  LUTZ, vicepresidente actual de la compañía automotriz estadounidense, explica cómo ésta logró cambiar su destino. 

 
 Mirar hacia el pasado en la industria automotriz es considerablemente más fácil y placentero que 'ver hacia adelante', y más factible para el público en general. 
Las predicciones del futuro son por lo general el producto de algún poderoso grupo de eruditos, o son autorizadas por renombrados catedráticos de universidades igualmente reconocidas. 
Cerca de 1980, un famoso profesor birtánico predijo que Chrysler estaba destinado al fracaso total. En 1990, esta firma enfrentaba escasez de efectivo y exceso de deudas. 
Sin embargo, a menos de diez años de esas dificultades, el acuerdo entre Daimler y Chrysler se describe como una 'unión de iguales'. Chrysler es el fabricante de automóviles más rentable del mundo a nivel de unidades. La revista Forbes la denominó 'la compañía del año' en 1996; y firmas japonesas, a pesar de la ayuda del temido 'y en debilitado', están luchando por figurar, con la notable excepción de Toyota y Honda. Este revés de fortunas es el tema del libro de Bob Lutz, Las siete leyes comerciales que hicieron de Chrysler la compañía de automóviles más popular del mundo. Lutz, vicepresidente de la compañía, explica que fue fácil dado que le permitió mantener sus polémicas visiones sobre lo que lleva al éxito a una sobresaliente organización de productos de consumo masivo. En resumen, las 'sietes leyes' son: 

1. El cliente no siempre tiene la razón. Desde luego, debemos escuchar y satisfacer las necesidades del cliente, pero sus rebuscadas preferencias es un espejo retrovisor, en el mejor de los casos. El papel de los fabricantes es idear una solución nueva para sorprender y asombrar a los compradores. 

2. El propósito principal del negocio no es 'hacer dinero'. Por supuesto que sí, pero existe una confusión entre la misión (ensamblar buenos autos y camiones) y la recompensa por conseguir el objetivo (beneficios). Si, como es generalmente el caso, la mira se centra siempre y únicamente en la 'ganancia', el cliente y el proceso creativo que origina productos nuevos no serán tomados en cuenta. Imagine que debe escoger entre dos sitios para comer: uno es manejado por una familia apasionada de la cocina, el otro pertenece a un grupo financiero que busca maximizar su ganancia. La decisión será fácil. 

3. No se deje llevar por la corriente. En este negocio hay una enorme tendencia a seguir una moda. En un momento, se trata de la 'diversificación', que induce a las compañías a comprar negocios insensatos de los que no saben nada. En otro, podría ser algo como 'se debe invertir en China'. Estas acciones forzadas no son tomadas porque intrínsecamente tienen sentido, sino por la presión, que casi siempre resulta en desastre. Es mejor esperar y estar entre los primeros en subirse a un mejor tren. 

4. Demasiada calidad puede arruinarle. Realmente tiene que ver con la definición de calidad, y la industria con frecuencia la define limitadamente como 'durar por siempre, nunca necesitar reparación'. Los trajes de caballeros y los vestidos de las damas se harían para cumplir con ese estándar, sin embargo para alcanzar este fin serían confeccionados con lona. Igualmente, los restaurantes rara vez son clasificados según la cantidad de calorías libres de bacterias proporcionadas por unidad monetaria. El cine no causa furor por la calidad del rollo de película. Si el fabricante no toma en cuenta el disfrute del cliente pronto quedará fuera del negocio. 

5. Los controles financieros son negativos. No realmente. Son en verdad 'malos' cuando se convierten en un todopoderoso y cohíben la creatividad, el cambio y la experimentación. 
 
6. Las personas problema son un activo. Usualmente, son los descontentos con el statu quo y creen firmemente que conocen una mejor manera de hacer las cosas. La gerencia debería escucharlos, porque con frecuencia son honestos, en contraste con la mayoría de los inactivos que no se preocupan por nada mientras reciban su cheque de pago. Todo cambio benéfico en grandes organizaciones se instrumenta al atender las necesidades de cambio de las agencias. Callarlos es como sacar la brigada contra incendios de la casa que se está quemando, porque están pisoteando el césped. Esto hace la situación más placentera momentáneamente, pero tiene graves consecuencias. 

7. El trabajo en equipo no siempre es bueno. Con la grata desaparición del estilo de gerencia autoritario, el péndulo, como de costumbre, se balancea demasiado lejos hacia el 'trabajo en equipo', la autogestión del grupo y 'toma de decisión colectiva'. 
Los equipos son buenos y necesarios, pero girarán constantemente en círculo a menos que haya un líder fuerte que ofrezca inspiración, dirección, elogios y críticas y que controle la recompensa y el castigo. El problema es que en la actualidad decirle a la gente qué hacer está mal visto. 

En general, la mayoría de los negocios de hoy en día están manejados de forma poco creativa o con el 'hemisferio cerebral izquierdo', en la que se presume que todas las decisiones empresariales pueden ser sometidas a los rigores intelectuales del análisis y la investigación cuantitativos. 

El autor no comparte este estilo de gerencia y desconfía de las compañías que son manejadas solamente 'por los números', sin ningún sexto sentido, instinto, pasión o creatividad, que, en su opinión, son las características de las empresas realmente excelentes. 

 
El libro de Bob Lutz fue publicado por John Wiley en Estados Unidos el 16 de Octubre de 1998.  Si desea un desea un ejemplar, puede adquirilo a través de AMAZON.COM pulsando en la caratula del libro.